Auf dem Weg zu einem neuen Bayer
Bayer führt derzeit weltweit ein neuartiges Organisationsmodell ein – Dynamic Shared Ownership (DSO). Was verbirgt sich dahinter? Was sind die Motive hinter dieser beispiellosen Transformation? Und was können unsere Patienten, Landwirte und Kunden, aber auch unsere Beschäftigten, Aktionäre und alle übrigen Stakeholder von Bayer davon erwarten? Lesen Sie hier, was uns antreibt, die beste Version unseres Unternehmens zu erschaffen.
Wir ändern die Art, wie wir arbeiten. Nicht, was uns ausmacht.
Health for all, Hunger for none. Unsere Mission steht für uns Mittelpunkt – bei allem, was wir tun. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, müssen wir uns verändern. So wie es unser Umfeld tut. Wir müssen Bürokratie abbauen und agiler werden, auch um schneller innovative Produkte auf den Markt zu bringen. Als großes Unternehmen ist das gar nicht so einfach, das spüren wir zurzeit an vielen Stellen bei Bayer. Deshalb wechseln wir mit DSO zu einem neuen Organisationsmodell. So treten wir den Beweis an, dass unsere Geschäfte bei uns weiterhin in den richtigen Händen sind.
Wer die Arbeit macht, trifft die Entscheidungen
Im Kern geht es bei DSO darum, Entscheidungen künftig dort zu treffen, wo die eigentliche Arbeit gemacht wird und die Nähe zum Kunden gegeben ist. 95 Prozent aller Entscheidungen sollen so vom Management auf Mitarbeitende übertragen werden. Alles, was wir mit DSO verändern, zahlt darauf ein: Das betrifft die Art der Führung (VACC), unsere Organisationstruktur (Fokus auf Produkt- und Kundenteams), die Planung (90-Tage-Sprints) und jeden Einzelnen von uns (Talent Flow und Creative Mindset).
Anders führen, weniger Führungskräfte
Wenn wir Entscheidungen dort treffen, wo die Arbeit gemacht wird, braucht es weniger Hierarchieebenen und damit weniger Führungskräfte. Das ist die ehrliche Konsequenz. Deshalb wird es im Management in Zukunft weniger Stellen geben. Und auch die Art der Führung muss sich verändern: Aktuell liegen zwischen Vorstand und Kunden bis zu dreizehn Hierarchiestufen. Führen heißt deshalb viel zu oft noch Kontrolle anstatt Befähigung von Mitarbeitenden. Das ist aber unser Ziel: Führungskräfte sollen ihre Teams noch viel stärker dabei unterstützen, ihre Entscheidungen am Kundennutzen auszurichten, indem sie Hindernisse aus dem Weg räumen und ihnen beratend zur Seite zu stehen. Auch das ist DSO.
Passende Produkte für Kunden, die für uns im Mittelpunkt stehen
DSO verlagert viele Entscheidungen in unsere Kunden- und Produktteams. So können wir nah am Kunden und am Produkt mit hoher Geschwindigkeit die Innovationen der Zukunft entwickeln. Wir reduzieren Komplexität und werden so deutlich schneller und schlagkräftiger. Das gilt auch für die Produktion, für die Forschung und Entwicklung und alle unterstützenden Funktionen innerhalb von Bayer. Nur so können wir uns weniger mit uns selbst und mehr mit den Bedürfnissen unserer Kunden beschäftigen. Und damit mit der Erfüllung unserer Mission.
Kurzfristiger planen, um beweglicher zu werden
Weniger Kontrolle und weniger Hierarchie heißt auch: weniger aufwendige Planung. Wir setzen in Zukunft weniger auf detaillierte Multi-Jahres-Pläne, deren Erstellung und Pflege viel Aufwand kostet. Es geht darum, schnell zu entscheiden, die wesentlichen Aufgaben zu identifizieren und sie dann zügig umzusetzen. Das machen wir künftig in einem 90-Tage-Rhythmus: An Tag 1 legen die Teams fest, was sie in den nächsten drei Monate erreichen wollen. Tag 90 nutzen wir für Rückblick, Analyse und Feedback. Auf ihrer Grundlage beginnt dann der nächste Sprint.
Jeder von uns für ein besseres Bayer
DSO funktioniert nur zusammen. Und wenn jeder Einzelne mitmacht und wir den Veränderungen, die wir angehen, positiv begegnen: Wir wollen offen sein für neue Perspektiven, Bestehendes kritisch hinterfragen, uns anders Feedback geben und uns auf unsere Stärken besinnen – als Unternehmen und als Beschäftigte. Gemeinsam können wir erfolgreich ein neues Bayer bauen und mit Stolz daran arbeiten, unsere Mission zu erfüllen: Health for all, Hunger for none.